对话银行家001号农商行是如何炼成的

长江东入海，张家港运水而生；从沙洲之地，跃升为港口经济要塞和“全国百强”县市，这片热土上的奋斗者们血液中流淌着一股敢为人先的“张家港精神”。

“大家金融，成就大家”——这句话来自张家港行（），它于年11月挂牌成立，作为全国首家由农信社改制组建成立的地方性股份制商业银行，有“号农商行”之称。年，张家港行正式挂牌深交所，迎来跨越式增长阶段，为中小银行加速零售转型提供了经验样本。

近日，证券时报·券商中国记者走进张家港行，对话张家港行党委书记、董事长季颖及党委副书记、行长吴开。

“有志于创业、立业的银行人们，或许正迎来历史上最好时期。”季颖说。这位来自国内首家改制组建成立的农商行、深耕银行业二十余年的“银行家”感慨着中国银行业正发生的大变化，畅谈张家港行的现在与未来。

近日，张家港行发布年度业绩快报，去年该行净利润12.99亿元、同比增长29.77%。截至年末，该行资产规模达.35亿元，个人贷款占总贷款比例进一步升至44.42%、零售转型显现；不良贷款率降至0.95%，拨备覆盖率提升至.50%，经营质效稳步提升。

亲历中国农村金融改革

证券时报·券商中国记者：在二十余年的银行职业生涯中，您与张家港行一路相伴、成长为“掌门人”，要向外描摹这家银行的形象，您会怎么介绍？

季颖：在全国农商银行的发展历史中，在中国农村金融波澜壮阔的改革历史里，张家港行和张家港行人奋力书写着浓墨重彩的一笔——张家港行成立于年，作为全国第一家由农信社改制组建的农商行，我们其实承担了中国农村金融先行者的角色和示范意义。

为什么叫“农村金融先行者”？首先，是它的历史背景特殊性。我们和全国其他农商行同业一样，始终践行普惠金融、服务小微的使命和责任。其次，我们成立农商行后，首批尝试跨区域发展的金融机构，积极开拓普惠金融服务空间，延伸“三农两小”的金融触角。此外，我们也是率先提出上市的农商行，这正是敢为人先的“张家港精神”的写照，它融入了张家港行人奋斗进取的文化血液中。

在二十余年发展历程中，我们也始终保持着这样的定位和高度，从经营战略的制定与实施到文化思想的打造与落地，从“两小”战略的突破和驱动到小微技术的输出和交流等，逐步成长为一家差异化定位、特色化经营、专业化发展的“小而美”的银行。

证券时报·券商中国记者：张家港行在年迎来深交所敲钟时刻，也是首批谋求上市的农商行之一。您觉得，踏入资本市场，对于区域农商行的发展意味着什么？

季颖：当时，包括张家港行在内的首批农商银行上市，是要填补一个行业的“空白点”。

张家港行的上市路程经历了较长时间，期间经历了中国证券市场发展、不同类型银行冲刺IPO的不同阶段。这一时期，中国银行业也迎来与时俱进创新发展，比如张家港行被列入全国首家试点巴塞尔新资本协议的县级农商行。我们从年提出冲刺上市目标到年顺利敲钟，可以说，也是农商银行融入中国资本市场发展的一个注脚。

个人认为，张家港农商银行从一个区域性农商行成为一家上市银行，带给我们的变化，主要体现在以下几个方面：

一是提升了我行的品牌知名度，拓宽了业务发展空间。年以前，A股市场尚无农商行上市的先例，我行是首家由农信社改制成立的农商行，也是首家提出上市构想的农商行。有一些人之前可能不了解、不熟悉农商行，上市最直观的效应就是扩大品牌影响力和知名度，让更多的人了解农商行这个群体。

二是为更好的服务实体经济，进一步夯实资本和提高风险抵补能力，借助资本市场拓宽了资本补充的渠道，给我们提供了更多可选择的融资方式。

三是踏入资本市场意味着更开放、更开阔的竞争平台。A股上市银行都是银行业中的佼佼者，与一群优秀的银行同业同台竞技，一方面，可以学习借鉴他行先进做法、先进理念，拓宽发展思路；另一方面，也倒逼和激励我们自身去进一步规范和完善内部运作，提升经营理念和经营策略，结合自身实际去谋发展，走细分领域的差异化发展道路。

四是业务发展以人为本，踏入资本市场，通过品牌知名度的提升，有助于我行高素质人才的引进。引凤筑巢，共谋发展，未来可期。

证券时报·券商中国记者：很多张家港行高管团队、张家港行人和您一样，长期的银行职业生涯都在这家银行，是什么原因吸引了这些坚定的选择？

季颖：首先（张家港行）有着很好的传承、持续奋斗精神，我经历过两任高管团队班子，大家归属感、凝聚力很强，团结一心、目标一致、步调统一，用更强的责任感和使命感来投入银行的这份工作。

张家港行也是大家择业、成就事业的好平台。张家港行的“大家”文化，打造“大家金融”银行品牌，就是我们伴随着地方经济、伴随着客户、伴随着员工一起谋发展，我们也培养了一支专业化、年轻化的干部队伍，全年提拔干部45名，一线提拔使用干部25名、占比全年度提干数50%以上，其中“80后、90后”中层占比90%以上。大家金融也成就大家。

此外，这个大家有多层含义，对外，“大家”意味着“自成一家”，我们多年来专注于服务中小微企业，服务城乡居民，始终践行普惠金融的社会职责；我们是一个“家喻户晓”的银行，是老百信身边贴心、可信赖的银行；我们更将会是一家有着“大家风范”的银行，争取勇立中国农村金融改革的潮头，投身新时代农村金融的发展。

从一域到四方：寻路区域农商行发展

证券时报·券商中国记者：从区域银行到成为上市公司，就意味着，银行管理团队们不仅需要为员工、客户、社会创造价值，也需要考虑如何为股东、为投资者创造价值。客观来看，当前银行股价分化表现还是很明显的，您怎么看价值银行、银行估值？

季颖：我个人觉得，如果对标国际发达经济地区银行估值水平，中国的银行股当前整体来看是相对低估的。

一些研究机构也有分析，当前全球经济的复苏展望、中国外贸增长形势，社会消费需求的增长情况、国民经济增速等等因素，都会影响投资者对于银行估值的考量。但就当前看，部分底子较好银行的拨备前利润总量保持高增长，不良持续压降，在风险得到有效管理控制的前提下，银行经营情况正全面改善。

以我行为例，近年来持续加大不良贷款处置力度，不良贷款率由年末的1.96%持续下降至0.95%的历史低水平；拨备覆盖率也由年末的.36%持续提升至近%。对于一些优质银行来说，它们正迎来一个经营周期的拐点，迎来历史上最好的发展时期。

得益于我行零售转型纵深推进及资产投放结构的持续优化，我行年-年拨备前利润复合增长率达到17.52%。可以看到经营较优银行的资负结构正在优化，银行的资产负债表得到改善，资产经营效益就会走上爬升过程，也因此，业内普遍认为，银行股将整体迎来估值的复苏。

个人的理解，“价值银行”讲的是优质银行的含义，一直以来，我们就非常重视客户价值、员工价值、股东价值、社会价值四个维度的价值创造。大体而言，四个维度去努力的目标可以概括为四句话：

一是成为一家伴随客户共成长的银行，深耕区域经济，专业、专注“三农”、小微普惠金融等群体。

二是成为一家员工感知有温度的银行，为员工赋能，提升员工价值获得感和幸福感。

三是成为一家股东信赖、高质量发展的银行，始终立足“支农支小、做小做散”的差异化战略定位，通过强化金融科技运用、数字赋能推动业务与管理转型。

四是成为一家公众评价有责任感的银行。

证券时报·券商中国记者：张家港行也是在行业内率先谋划跨区域发展，从一域到四方，管理者在决策上会重点考虑哪些因素？

季颖：在农商行组建之后的六年里，我们依托地方经济高速增长的有利条件，不仅在经营规模上实现了几何级、裂变式扩张，而且借助组建农商行的机遇，推出了外汇、消费信贷等新业务，逐步实现了与现代商业银行接轨，为今后的发展打下了良好基础。

回望过去20多年来，我行可谓实现超常规发展，虽然总量规模和大中型银行还有差距，但这几年我们成长还比较快。重点是我们建立了多样化的客户群，万户的存款客户、25.5万户的信贷客户、83.6万户的手机银行客户、10.2万户的有效信用卡客户、6.8万户的理财客户，还有非常庞大的潜在客群。

早在年，我行推动从地方性银行向区域性银行转型，严格依照国家相关法律法规的规定，在满足资本充足率要求、控制风险和确保效益的前提下，坚持地缘性发展原则，灵活运用战略参股、异地设分支机构等方式，积极稳妥地实施跨区域规划。

至年末，我行共设立21家异地机构。年以来，我们开设了首家异地支行通州支行、首家跨省异地支行青岛即墨支行、首家地级市分行无锡分行，发起设立两家控股村镇银行——寿光村镇银行和东海村镇银行，实现了全国经济最发达地区之一的苏南地区基本全覆盖，在苏中及苏北的重点区域设立分支机构，同时也实现了由县域银行向区域性商业银行的成功转型，在拓展发展空间的同时，进一步夯实了上市基础。

比较有代表性的是三家分行——苏州、无锡、南通分行。从区域经济发展来看，比如苏州城市有着完备的工业体系配套和良好的产业协同效应；无锡新兴产业经济发展较快，一批优质上市公司如雨后春笋；随着过江通道等交通条件不断完善，南通市日益释放长足的发展后劲。

这些地方依托经济社会发展、工业制造体系完善升级，涌现出一批批治理优秀的公司客户群体，离不开银行输出特色化产品和优质高效的金融服务。

证券时报·券商中国记者：目前，张家港行异地机构贡献的贷款规模、尤其是新增信贷投放占比，正全面赶超本地区域，这一动势将会怎么影响银行今后的战略发展和布局？

季颖：十多年的跨区域发展为我行积累了异地机构管理与发展的宝贵经验，同时也为全行发展拓展了充满想象的潜力空间，是全行未来高质量发展的重要一极。

近年来，在“两小”战略的引领推动下，异地机构也在逐步转型，着力推动小微零售业务在异地落地开花。目前，异地机构贡献了全行1/2的贷款。年，我们制定异地机构转型规划，提出未来2-3年，在总业务布局结构上，将推动异地机构大零售转型，促进异地机构负债贡献度提升，推动异地机构业务结构持续优化。

未来，我们将精准施策、统筹推进，力争变异地转型为我行高质量发展的翘板。依托苏州、无锡、南通三家分行，集中优势资源重点布局苏州、无锡、南通三大主流区域，其他异地区域以普惠转型为方向稳步跟进。

今后还拟采取这些举措：强化异地机构转型的组织保障；加强分行配置，提升分行级别的管理能力；推进异地小微矩阵式管理改革；加强产品保障，外引内合加强异地产品竞争力；从战略上重视理财业务，开放产品代理机制，重点打造本行发行能力；搭建多元化的下沉渠道，促进两小业务可持续发展；加强异地干部队伍履职能力培养，加快推进异地干部人才本土化进程；协同高效，打造赋能型强总行，加强总行业务部门条线对异地机构的前趋支持，加强异地区域品牌建设。

转型时刻

证券时报·券商中国记者：张家港行新三年战略规划中，再次强调将以“两小+驱动、四大促协同”发展模式，全面推进战略转型。这四年多来，张家港行微贷业务跑出了“加速度”态势，如何在“大企业经济”基因较重的区域实现“做小做散”？

季颖：我们认为，张家港行要走“差异化定位、特色化经营、专业化发展”之路。专业专注于做小做散是转型的根本途径，“只有专业化，才能成就差异化；只有差异化，才能成就特色化”。在专业专注方面，我们打造专业支行、组建专业部门、打造“两小”引擎、选拔专业化管理与营销团队。

“专业专注”位居我行十二字核心价值观之首，是我们近年来始终践行的理念。由专业的人干专业的事，专业部门管理专业团队，分工明确而不是“胡子眉毛一把抓”。我们组建了像小微金融事业部这样的专业化的部门机构，在这样一个充满生机活力和战斗力的团队里，我们首先是培养了一支专业化、年轻化的干部队伍。小微金融事业部全员近人、平均年龄才28岁，他们要在激烈的市场竞争中要寻求差异化服务的错位优势，下沉再下沉。目前服务了超过5万户个体工商户、小微企业主，户均贷款在40余万元，真正做到了“做小、做散”。为了支撑专业化发展，我们在流程再造、精细化管理等方面也下了不少功夫。比如打造信贷工厂，推进全面预算管理、主动实施资产负债管理，坚持风控为先、强化数字化风控能力，成立大家金融学院，打造“大家”系列金融品牌。

近年来，在突出专业化的同时，我们开始强调专业化基础上的“协同”。单个板块的单点作战现在已经很难实现突破，四大业务板块要协同，前中后台要协同，总行与各经营也要协同，内外部还需要协同。这是我们在“大企业经济”基因较重的区域实现“做小做散”的一些心得。

证券时报·券商中国记者：这一过程中，科技建设被反复提及，您如何理解金融科技在其中扮演的角色？大银行和中小银行的数字化转型布局会有哪些不同？

季颖：可以看到，未来银行业的竞争更多的将会是人才的竞争，我行作为区域性农商行，非常重视未来行业转型方向及人才队伍建设。在省内农商行体系里，我们也是率先成立了大数据金融实验室、金融科技创新实验室、网金产品实验室，定位为技术驱动金融创新和赋能中心，持续加大金融科技和强化数字运用。

在持续加大金融科技和强化数字运用上，为了充分利用市场化机制，我们在苏州工业园区拓建研发中心，广泛吸收优秀科技人才，补充到我行数字银行部、以及科技研发队伍中来；同时产研结合，积极将数字化赋能业务、管理中去，让我行产品与服务更智能化、便捷化，让我们的管理更精细化、现代化。

更为重要的是，凭借不断优化的大数据风控模型、日益精准的客户画像能力，我们积蓄了数字化业务能量，能够在风险可识别、可控的前提下，以较低的成本批量获客，提升营销效率、服务效能，不仅仅能（敢）做、而且是会做，具备能力持续做下去。

年我行与头部咨询公司毕马威合作，规划了“”数字化转型总体框架——作为全行数字化转型三年规划的总体目标，客户旅程和员工旅程为全行数字化转型“出发点”，科技驱动和数据驱动为全行数字化转型“引擎”，客户经营、产品创新、全渠道与场景、数字化运营、数字化风控、敏捷组织与数字化人才、数据治理及应用、金融科技等八大能力为全行数字化转型“落脚点”。

中小银行与大银行相比，我行作为区域性银行，在市场定位、业务定位、自主能力方面存在明显差异，故在数字化转型建设上也呈现一些独特性。一是回归本源，深耕本地。从两方面开拓本地客群经营，一方面是继续下沉，聚焦长尾客群，另一方面是连接本地场景，形成深度覆盖和绑定。二是田忌赛马，错位竞争。集中区域优势辐射细分客群，切入细分领域形成定制化产品，利用区域覆盖面的服务优势，提供贴心高效服务。三是巧借外力，差异建设。在人力、投入资源相对有限的情况下，需要借助外部场景、数据、技术服务，依托组织机制的灵活性，进一步发挥敏捷优势。

证券时报·券商中国记者：张家港行也是第一家使用国产数据库支撑核心系统的传统银行，不像今天，“云”上银行等那时候还在业内鲜少实践。

季颖：当时作为一项金融科技创新，在全国属于领跑的。年，张家港行凭借“新核心系统建设工程（分布式数据库）”项目摘获中国人民银行颁发的年度银行科技发展奖，在全国银行的竞争中获得专家评审认可、脱颖而出，也是对我们的肯定。

我们当时首先考量到的就是平台整体性风险，其实就是未知的风险，这也是最大的风险，作为第一个吃螃蟹，压力很大，当时国内没有成功案例做参考，相当于我们在走常人没有走过的路。其次，新核心建设项目周期一年不到，如果使用分布式数据库，项目周期不可控。还有一致性风险，兼容性风险以及运营风险。

针对这些风险点，我们与专家技术团队进行了充分交流、反复评估，并制定了兜底方案、进行了大量的业务验证，真正能够做到切换后业务正常开展，同时演练了很多异常情况需要应急处理。把风险解决后，最终决策也是自然而然的过程。

证券时报·券商中国记者：新三年战略规划已经行至中途，这些战略落地给银行带来哪些关键变化？还有哪些需要在接下来继续冲刺？

季颖：从拨备前利润表现、营收年复合增长情况、资产质量水平来看，我们行正进入近年来发展水平最好的时期。

谈到未来发展，我们整体的想法还是突出转型、突出精细化管理、突出高质量发展，走专业化、市场化、差异化、特色化的发展道路。规模之外，我们追求的是内涵式的、可持续、高质量的发展模式。当前，我们行四大板块同向发力，总体来看：

一是普惠板块提升小微驱动力，强调融合与协同，这也是我们推进大部制改革，组建普惠金融这个大总部的题中之意。年，我们在苏州分行探索成立苏州普惠金融中心，打造超级客户经理团队。这是顺应战略规划中“探索复制小微基因，促进小微与零售客户资源共享，发挥小微驱动效应”的要求，是小微联动“零售业务快速发展”的重要举措。

二是公司板块朝着科技金融、绿色金融、交易银行、供应链金融等创新、特色领域转型，紧紧贴近国家智能制造、碳中和、乡村振兴等战略导向。

三是推进“金融市场业务专业化发展”，强化流动性管理和资产流转，以轻型银行发展模式助推本源业务。

四是推进“网络金融业务换道发展”，打造经营区域内场景融合、体验驱动型的综合金融服务模式。加快探索、迭代自营贷款建设，持续挖掘内部数据、丰富合法的外部数据源，深化三大实验室的联建。

我们希望从体系上促进四大板块的协同发展与融合，每一个板块又有各自的特色和重点。我们既要看规模总量、客户数量，也讲求资产质量、客群多样性。

今后，我们将不断深化零售业务转型，通过构建场景融合、流程在线、体验卓越的零售金融产品与服务，实现基础较好客群的广覆盖。“经济决定金融”，可以看到，地处经济发展活力强劲、人口密集的长三角地区，居民财富管理意识增强、资产市场深化发展、理财产品代销渠道拓展等大势所趋，在此基础上，我们还应发挥优势，加快、提速发力大财富管理转型。

同时，公司业务作为一项战略基石型业务，特色化是其未来发展的一脉主线，强化对企业客户的综合服务能力，逐步构建交易银行生态，加快探索绿色金融机制，助力地方经济转型升级。

加速数字化转型也是我们今后的发力重点之一，通过打造全行级数据“高速公路”，不断完善线上、线下渠道数字化效能，为各项业务的数字化转型夯实基础，进一步提升线上信贷占比。

采访札记：“号”农商行的成长画像

在张家港行党委书记、董事长季颖看来，生于波澜壮阔的改革年代，敢为人先的创新、实干精神劲儿也深烙入了张家港行人身上。

新世纪之初，中国农村金融改革潮起，张家港行奋力一搏，迎来“0号”农商行的命运转折。年，迎着全国首批上市农商行的风口，张家港行十年上市梦圆，挂牌深交所迎上跨越式增长阶段，从一域走向四方。

也是在年，数字化转型、零售转型成为银行业颇为重视、纷纷问路的发展命题。当年，张家港行开始进军小

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